联商网重磅推出新作《揭秘ALDI奥乐齐：大道至简的经营学》

出品/联商翻译中心&天使湾创投

撰文/李言

2019年，ALDI奥乐齐在上海开出中国首店。

此后几年，奥乐齐一直保持低调：高管很少公开露面，品牌不热衷制造话题，开店速度也不快。不过，市场关注并未因此降温。截至目前，奥乐齐在中国的门店已超过110家，并从上海逐步进入江苏、浙江等长三角市场。

在商超行业整体承压的这几年里，这家看似并不激进的德国企业为何仍能保持增加？

这也是联商网再次系统梳理ALDI的原因。需要先说明的是，这次推出的并不是《大道至简》的重版。

2026年，联商翻译中心联合天使湾创投，重新整理了ALDI的全球公开资料、高管访谈及中国市场案例，最终形成数百页的新资料集——《揭秘ALDI奥乐齐：大道至简的经营学》。

两份资料关注的内容有所不同。《大道至简》主要介绍ALDI经典经营模式的形成，新资料集则更多关注今天的ALDI：这些年它发生了哪些变化，原有模式在不同国家如何调整，进入中国后又做出了哪些选择。

我们也想借此重新讨论一个问题：今天大家都在谈硬折扣，但硬折扣究竟只是低价，还是一套关于商品、成本和效率的经营方式？

在ALDI进入中国以前

联商网对ALDI的关注，并不是从它在中国开店后才开始的。

早在2000年代，联商网创始人、董事长庞小伟就开始向国内零售从业者介绍ALDI。那时，大卖场仍在快速扩张，行业更关心开了多少店、进入多少城市，及卖场面积有多大。ALDI所强调的少SKU、低成本和谨慎扩张，与当时的行业气氛多少有些格格不入。

2018年9月4日，在奥乐齐中国线下首店开出前一年，ALDI南方集团理事会成员、全球信息技术CEO等八位高管来到杭州，与庞小伟及联商网团队进行交流。

在ALDI一贯低调的对外风格下，这样一次会面并不多见。彼时，ALDI已经通过线上渠道试水中国市场。交流中，双方谈到了它进入中国后可能面对的几个现实问题，涵盖线上零售发达、市场竞争激烈，及消费者对其自有品牌缺乏了解等。

2019年，奥乐齐在上海开出首批线下门店。也是从这一年开始，庞小伟及团队陆续编译和发布与ALDI有关的文章及资料，内容涉及企业历史、经营模式、组织管理和海外市场实践。

2022年，由庞小伟、杨小华、邓颖燕共同编译的《大道至简：德国零售巨头ALDI管理法》正式出版。该书译自《Bare Essentials: The ALDI Story》，也让联商网多年来对ALDI的观察和资料积累，第一次以一本书的形式集中呈现。

这条研究线索一直延续到了今天。

从早期介绍，到不断发布研究资料，联商网始终希望让更多中国零售从业者了解这家企业。因为ALDI真正值得研究的，从来不只是「如何把商品卖得更便宜」，而是它对商业本质近乎固执的坚持：尊重成本、尊重效率、尊重商品，也尊重消费者支付的每一分钱。

今天的ALDI，不再是旧印象里的ALDI

很多人提起ALDI，首先想到的是低价，甚至把它称作「穷人超市」。这种印象并非毫无来由，但远不足以解释ALDI。

零售企业短期降价并不难。真正困难的是，在保证商品品质的同时，把低价维持很多年，而且在消费习惯和竞争环境各不相同的市场里都能做到。

ALDI的做法，是从经营的每个环节里压缩不必要的成本。

减少商品数量，可以把采购量集中到更少的单品上；发展自有品牌，可以更直接地参与商品标准和价格的制定；简化组织和门店操作，则有助于让同一套方式在大量门店中稳定执行。

这些做法彼此关联，最后才形成消费者在货架上看到的价格。

因而，ALDI真正难以模仿的并不是少SKU、自有品牌或简单陈列。一家超市减少几千个SKU并不难，推出几个低价商品也不难。难的是采购、供应链、门店和组织能否长期按照同一套逻辑运转，并把省下来的成本不断让渡给消费者。

与此同时，ALDI本身也在变化。

随着进入更多国家，它不断调整商品结构、门店体验、生鲜配置和本地供应链。进入中国后，奥乐齐没有照搬德国门店，而是围绕本地消费者的口味、包装规格、餐食需求和购物习惯重新组织商品。

ALDI守住的并不是某一种店型，也不是一个固定的SKU数字。是否增加一件商品、一道流程或一项服务，判断标准不在于同行有没有，而在于消费者是否需要，由此增加的成本是否值得。

这或许才是「大道至简」的真正含义：简单不是目的，而是长期取舍之后的结果。

今天，其中国零售业重新讨论成本、效率和商品价值时，ALDI依旧是一个值得研究的样本。